企業文化與制度（集錦15篇）
在社會發展不斷提速的今天，制度的使用頻率呈上升趨勢，制度具有合理性和合法性分配功能。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？以下是小編為大家整理的企業文化與制度，歡迎大家分享。
企業文化與制度1
規章制度是企業內部管理的重要手段，它不僅是企業規范化管理的基礎，也是企業文化建設的重要組成部分。規章制度對于企業的生存和發展具有重要意義，它不僅規范著員工的行為，也影響著企業的文化氛圍和價值觀的形成。因此，了解規章制度在企業中的地位和作用，對于企業和員工來說都非常重要。
企業文化是一個企業的靈魂，它包括了企業的價值觀、使命、愿景、行為規范等。規章制度作為企業文化的一部分，應該與企業文化相輔相成，共同推動企業的發展。因此，規章制度屬于企業文化的制度層，它是企業文化的基礎和保障。
制度層是企業文化中具有約束和規范作用的部分，它包括了企業的組織制度、管理規范、工作程序、獎懲措施等。規章制度作為制度層的一部分，對于規范員工的行為、維護企業的正常運轉、保障企業的利益等方面起著至關重要的作用。同時，規章制度也體現了企業的價值觀和理念，通過規章制度，企業可以傳達出對員工的要求和期望，從而形成一種共同的行為準則和價值觀念。
規章制度在企業文化中的具體表現形式包括：企業的勞動紀律、崗位職責、工作流程、考核標準等。這些規章制度不僅規定了員工的行為準則，也反映了企業的管理理念和價值觀。例如，如果企業強調團隊合作和溝通，那么在規章制度中就會強調團隊協作文明、溝通技巧等方面的要求；如果企業注重創新和效率，那么在規章制度中就會強調工作效率、創新思維等方面的要求。
規章制度對于企業文化的建設具有重要意義。首先，規章制度可以規范員工的行為，使員工明確自己的職責和義務，從而形成一種良好的`工作氛圍和企業文化氛圍。其次，規章制度可以傳達出企業的價值觀和理念，使員工明確企業的期望和要求，從而形成一種共同的行為準則和價值觀念。最后，規章制度還可以提高企業的管理效率和管理水平，使企業更加規范化、科學化。
當然，規章制度在制定和執行過程中也會存在一些問題。例如，有些規章制度可能過于繁瑣、難以執行，或者缺乏透明度和公正性，導致員工的抵觸和不滿。因此，企業在制定規章制度時應該注重公平公正、合理可行、易于理解等方面的問題，并且在執行過程中也應該注重透明度和公正性，確保規章制度的貫徹執行。
總之，規章制度作為企業文化的制度層的重要組成部分，對于企業的規范化管理和文化建設具有重要意義。企業應該注重規章制度的制定和執行工作，使其與企業文化相輔相成，共同推動企業的發展。同時，企業也應該關注規章制度與企業文化的關系問題，從而更好地推動企業文化的發展和傳承。
企業文化與制度2
中國古代傳統組織文化大體可分為三種模式：唐模式、宋模式和明模式。
在唐模式中，管理程序一般分為提出問題、賢人擬定計劃、交送主管核定和交付執行機關執行四個環節。這四個環節分別是：由主管者的認識，或來自下層的建議，或由于專家的分析，無論何種情況，都要通過主管的認定；問題提出后，主管請內行人、專家代為擬定對策；專家擬定計劃后，由主管核定；最后交付有關部門執行。而宋模式中，管理程序分為六個環節，即問題的構成、專家請示原則、主管說明構想、專家根據構想擬定計劃、呈請主管核定、交付有關部門執行。在明代模式中簡化為三個環節，即問題構成、主管擬定計劃、交付有關部門執行，它們都是一定時代組織文化的反映。
按照中國傳統的組織文化，組織模式一般為樹狀模式。決策層和管理層有如樹的根部，必須非常穩固，才能支撐整個組織系統。樹冠部分是執行層，它以參差茂密的枝葉做觸角迎接各種事務。
企業文化制度層
企業文化的制度層又叫企業的制度文化，主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。
企業領導體制的產生、發展、變化，是企業生產發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。包括正式組織結構和非正式組織。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。上述三者，構成企業的制度文化。
企業制度文化的性質和范圍
在企業中，企業制度文化是人與物、人與企業運營制度的結合部分，它既是人的意識與觀念形態的反映，又是由一定物的形式所構成。同時，企業制度文化的中介性，還表現在它是精神和物質的中介。制度文化既是適應物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。正是由于制度文化的這種中介的固定、傳遞功能，它對企業文化的建設具有重要作用。
企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范的要求。企業制度文化的規范性是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，它規范著企業的每一個人，企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。
企業制度文化作為企業文化中人與物，人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。
企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。不同歷史時期的企業領導體制，反映著不同的企業文化。在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面。所以，企業領導體制是企業制度文化的核心內容。卓越的企業家就應當善于建立統一、協調、通企業組織機構的制度文化屬性
企業組織機構是企業文化的一種載體。組織機構是否適應生產經營與管理的需要，不僅反映出不同企業文化的特點，還直接影響著企業管理的成效。
企業組織機構的類型根據權責關系的不同形式，可分為直線式、直線職能式和矩陣式等幾種形式。
直線式機構是指上下級只存在直線關系，沒有橫向并列的組織機構。上級主管人員執行各種管理職能，統一指揮，下級只服從一個上級，并只對他負責。
直線式機構簡單明了，指揮系統單一，職權明確，橫向摩擦少，因而效率高，但是這種類型的組織沒有專業化的管理分工，因此只適用于小規模的企業，或者是經營管理活動內容比較單純的企業。
直線性職能機構是指以直線式機構為基礎，按專業分工設置的管理職能部門作為補充的綜合性機構。它是適應企業日益復雜化而出現的一種形式，保留了直線式集中統一指揮的優點，又吸收了職能式專業分工的長處，因而它是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。但它的職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生矛盾，職能部門和直線指揮部門之間目標不一致，也常需要協調，職能部門無指揮權，事事要請示報告，使直線指揮人員無暇顧及組織的重大問題。
現代管理學把直線職能定義為“是對完成企業目標有直接影響的職能”。在哈羅德.孔茨和海因茨.韋里克看來，有一種更為確切、更為符合邏輯的直線與參謀的概念，認為兩者只是一個關系問題。負有直線職權的上級對下級行使一種直線職權。職權，如同一種不間斷的刻度或系列的梯級，存在于所有的組織中。因此，組織中存在著等級原則，從企業最高管理職權中分給每一個下級職位的直線職權越明確，則決策的職責越明確，組織的溝通越有效。等級原則就是一個上級對下級行使直線的管理監督，即直線職權，是一種直線或梯級的職權關系，因而，直線的概念就顯示出來了。下圖是一張制造公司的組織機構圖。對于公司經營的重要方向來說，把研究部主任和公共關系部主任的業務主要看成顧問性質，而財務、生產和銷售部門，由于其活動一般與公司的主要職能有關，所以通常被看成使直線部門。
事業部或機構，是指在最高領導層下設立若干個有一定自主權的事業部門的組織機構。下圖為事業部式機構的典型形式：
由于權力下放，可使領導層擺脫日常繁雜事務，成為強有力的決策部門，各事業部自成系統，獨立經營核算，能充分發揮管理的`主動性、靈活性和適應性。事業部式機構適用于經營范圍廣、產品品種多的大規模企業。
矩陣式機構，是把多元素按橫向、縱列排成一個矩陣，由縱橫兩種管理系列組成的方形機構。一種是職能部門；另一種是為完成某一任務而組成的項目小組。縱橫系列交叉起來就組成了一個矩陣。矩陣式結構的最大優點是有利于實現來自環境的雙重需要的協調和可在產品之間靈活的使用人力。其最大缺點是職能經理與產品經理的權力和責任易產生矛盾和重疊，由于需要頻繁的溝通和解決沖突，常常會消耗過多時間和精力。
上述四種主要組織機構都各有長短，在現實中可綜合使用以揚長避短。
現代企業模式的樹狀結構
現代企業的各種組織模式很容易調整為樹狀模式。
現代企業的樹狀組織模式之一：
現代企業樹狀組織模式之二：
現代企業樹狀組織模式之三：
企業領導體制的沿革
企業領導體制的演變和沿革作為一種特殊的企業文化現象，既反映了企業價值觀、企業管理思想的演變，同時也反映了企業管理水平不斷由低級、粗放型的管理漸漸走向更高級的、集約型管理的進程。
西方企業領導體制走過了三個階段。家長式領導體制階段，是指憑企業家個人經驗進行管理決策的階段。這種模式盛行于資本主義發展初始時期，企業規模小，技術裝備落后，企業主既是企業財產的所有者，又是企業的經營管理者。他們在企業中的地位等于在家庭里的家長，一切經濟活動都由他們說了算。他們的決策往往帶有濃厚的家族、個人色彩，這種封建式的家長或領導體制一直延續到19世紀中葉。
經理領導體制階段是社會化大生產時期的企業管理階段。19世紀中葉以后，隨著商品經濟的發展，企業出現了許多新的變化。企業規模不斷擴大、技術水平提高、生產方式改變、由原來的手工作坊式演變為半機械化、機械化生產。這些變化促進了企業領導體制的變革、單憑個人經驗的家長式領導體制已經不能適應企業發展的需要，取而代之的是經理制。這時擔任經理的主要是一些在企業中精通業務的技術專家，即所謂“硬專家”。這些轉行來的硬專家通曉技術，熟悉生產過程，具有較高專業知識水平和一定的管理能力，他們比只憑個人經驗的家長或領導要高明的多，經理制的推行是企業領導體制的一大進步。
職業“軟專家”領導體制形成于20世紀以后，此時企業又有了很大發展。企業生產進一步社會化，企業與企業之間、企業內部進一步專業化。企業技術水平進一步提高，企業經營的范圍日益擴大，任務日益繁重。企業規模進一步擴大，內部結構更加復雜，與外部環境的聯系也日益增強。企業發展的這些變化使精通專業技術的硬專家也難以適應企業領導工作的需要，于是，以企業管理為職業的軟專家就應運而生了。這些職業化的軟專家經過系統的經營管理培訓，掌握各方面專業知識，具有經營和領導的才能，比從專業技術崗位上轉行擔任領導的硬專家又要高明。職業軟專家領導體制不僅能克服硬專家的不足，而且，職業軟專家的出現，使企業的發展產生了巨大的推動力。
近年來，隨著科學技術的發展和企業規模的擴大，個人的領導能力以不適應現代化企業生產的要求，企業家集團領導體制將逐步代替傳統的企業領導模式。企業家集團的崛起，使企業家在社會經濟發展中占有特殊重要的地位。企業家集團領導體制，是指由一個優秀企業及為主的企業家集團領導的體制。在此基礎上形成一種集團的領導力量，領導集團既發揮企業家個人的作用，又突出企業家集團的力量，促進企業的發展。
企業規模的擴大和集團型企業的增加，出現了許多跨國公司。這些大企業，管理層次多、經營范圍廣、技術工藝復雜，領導的復雜性急劇增大，單靠職業軟專家個人的能力已經遠遠不夠。而且，飛速發展的新技術革命使企業外界環境變化很快，對經營的要求也大大提高，任何一個高明的軟專家都無法只靠個人的能力去領導企業，迫切要求企業家集團的領導。企業家集團制是現代企業發展的必然趨勢。
企業家集團領導體制，不僅包括企業幾位最高級領導人組成的集團領導，還包括吸收各類專家參與領導決策。參與決策的軟專家，不僅指專家個人，更重要的是指為領導決策提供科學依據的各種形式的智囊團。
企業文化與制度3
為了有效的維護企業文化的執行，加強員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
企業文化：包括企業精神文化、企業制度行為文化和企業物質文化。
企業精神文化層：包括企業的核心價值觀、企業精神、企業道德等在生產經營中所形成的企業意識。
企業制度文化層：包括企業制度文化、企業目標、企業文化活動等以動態形式存在的文化。
企業物質文化層：包括企業器物、企業標識、生產環境、生活環境等構成的器物文化。
5.1.1 企業精神文化層：是企業的思想，是員工內心的認識，是企業的信仰和追求，起到聚合員工之心的作用。
經營理念：為股東創造利益，為員工創造前途，為地方創造繁榮
5.1.2.1利用網絡宣傳。網絡宣傳是公司對外形象宣傳的方式，在信息高速發展的現在，網絡宣傳已經成為每一個公司企業文化宣傳不可忽缺的一部分。同時網絡也可以作為員工與高層管理者交流的一個通道，我們可以設置總經理與員工交流版，員工可以用不計名的方式提出自己的一些想法和建議。由公司綜合管理部負責策劃并實施。
5.1.2.2建立企業文化宣傳欄。企業文化宣傳欄是公司對內對外的窗
口，也是公司員工了解公司動態、決策的窗口。主要包括：“總經理致詞”體現了總經理對公司過去的.總結，對公司未來的規劃以及對公司員工的期盼。由公司總經理負責提供，每年調整一次。
“公司簡介”是對公司發展情況的基本介紹，是讓新進員工以及外來人員了解公司的一個窗口，由公司綜合管理部負責提供，每年調整一次。
“公司大事記及榮譽”是公司發展歷史的記錄，是員工榮譽感的源泉。由公司綜合管理部負責記錄并提供，每半年更新一次。
“公司組織架構及人力資源一覽表”是公司的基本架構及公司的基本人員情況，也是新進員工了解公司、熟悉公司的一種渠道，由公司人力資源部負責制定，并根據公司人員變動情況更新。
“公司動態欄”是關于公司近期發展目標及規劃，以及公司高層決策基本情況的體現，是公司所有員工了解公司決策，制定自我工作方向的一個基準。由公司綜合管理部負責提供并及時更新。
“公告、通知欄”是公司最新的決議事項，是員工及時了解公司相關政策、決定的通道。由公司綜合管理部負責提供并及時更新。
“典范標榜人物”是公司對優秀員工的一種肯定，同時也是公司新老員工工作的動力以及目標，是對所有員工的最好激勵。
“培訓專欄”是公司增強員工素質，為員工職業生涯發展進行規劃的最直接體現，也是員工自我發展所迫切需要的。由公司人力資源部根據部門及公司培訓計劃擬定，通過培訓專欄，讓員工了解培訓內容的概況，并號召員工積極參與。培訓專欄內容每月更新一次，由公司人力資源部協助綜合管理部更新。
企業文化與制度4
企業文化是一種信念的力量,道德的力量,心理的力量。這三種力量相互融通、促進,形成了企業文化優勢,這是企業戰勝困難,取得戰略決策勝利的無形力量。
品牌緣起
xx的品牌緣起,從品牌的起名就凝練了真帝人的智慧和期冀。
xx,顧名思義是想要化用‘xx'之意,作為我們品牌的追求和標尺,即追求漆的真諦
真諦意為真理、本質和諦源,它往往是獨一無二的,需要用心去探究、挖掘,繼而用真情提煉、升華,最終成就不朽的經典。因此,真帝的取名就寓意了我們追求油漆業真諦的核心理念。
追求漆的完美與經典――xx品牌建設的完美的開始。
品牌銷售理念
我們銷售的不僅是簡單的涂料,而是一種顏色和空間的美妙搭配。
我們用執著和專注的品性,生產具有國際品質的產品。
我們用真誠惻怛的態度,服務追求優質生活品質的'人們
我們出售的是可媲美國際品牌的產品
我們出售的是一種時尚簡約的生活定位
我們出售的是一種綠色健康的高貴體驗
企業文化建設的實施方案:
1、以人為本的原則
以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業最重要資源。企業文化模式必須以人為中心,充分反映人的思想文化意識,通過企業全體人員的積極參與,發揮首創精神,企業才能有生命力,企業文化才能健康發展。一方面,企業文化作為一種管理文化,它需要強調對人的管理,并把強調“人”的重要性有機地融合到追求公司的目標中去。另一方面,企業員工不僅是企業的主體,而且還是企業的主人,企業要通過尊重人、理解人來凝聚人心,企業文化要通過激發人的熱情,開發人的潛能,來極大地調動人的積極性和創造性,使企業的管理更加科學,更有凝聚力。
企業文化建塑過程中,要正確處理好企業領導倡導與員工積極參與的關系。必須做到每一個環節都有員工參與,每一項政策出臺必須得到廣大員工認可,自始至終形成一個全員參與、相互交融的建設局面,從而實現員工價值升華與企業蓬勃發展的有機統一,實現國有資產保值增值和員工全面發展的有機統一。
2、講求實效的原則
進行企業文化建設,要切合企業實際,符合企業定位,一切從實際出發,不搞形式主義,必須制定切實可行的企業文化建設方案,借助必要的載體和抓手,建立規范的內部管控體系和相應的激勵約束機制,逐步建立起完善的企業文化體系。要以科學的態度,實事求是地進行企業文化的塑造,在實施中起點要高,要力求同國際接軌、同市場接軌,要求精求好,搞精品工程,做到重點突出,穩步推進。要使物質、行為、制度、精神四大要素協調發展、務求實效,真正使企業文化建設能夠為企業的科學管理和企業發展目標的實現服務。
3、重在領導的原則
要樹立“管理者首位”思想,領導干部要率先垂范。企業文化在很大程度上表現為企業家文化,從一定意義上說,企業文化是企業家理念的升華,企業家是企業文化的倡導者、締造者、推行者,不僅個人的理念要領先于他人,更重要的是能把領先的理念轉化為企業的理念、企業的體制、企業的規則。各級領導干部在企業文化建設中,要先學一步,學深一些,帶頭思考,帶頭實踐,時時事事給員工做出榜樣,要在企業文化建設中有創新、有建樹。各級管理領導者,都應明確自己的角色定位,承擔起應負的責任,并善于集中群眾的智慧,調動起全體員工的積極性、創造性,依靠全員的力量投身企業文化建設。
4、系統運作的原則
企業文化建設作為一項戰略性、長期性的工作,它是一項龐大的、復雜的系統工程,決不能憑空想像一蹴而就,要樹立“打持久戰”的理念。
企業文化是企業的“鑄基”和“鑄魂”工程,需要堅持不懈的努力。它的建設是一個漸進過程,必須運用系統論的方法,搞好整體設計,分步推進,分層次落實。必須明確總體目標和階段性目標,管理層應該做什么、怎么做,實踐層應該做什么、怎么做,只有上下戮力同心,協調運作,才能把企業文化建設的任務落實到實際工作中去。
5、突出特色的原則
企業文化是一門應用性、實踐性很強的科學,是在一定社會文化背景下的管理文化。工作中必須運用創新的方法去思考,去實踐。搞好企業文化建設關鍵在于突出企業的鮮明個性,追求與眾不同的特色、優勢和差別性,培育出適應知識經濟時代要求的,能夠促進企業整體素質提高、健康發展,具有自身鮮明特色的企業文化。因此,在企業文化建設過程中,必須牢牢把握企業歷史、現狀、未來的實際情況,重視挖掘提煉和整理出具有企業鮮明特色的文化內涵來,走出一條具有本企業特色的企業文化建設之路。
6、追求卓越的原則
建塑企業文化,要表現出21世紀一流的水平,使企業員工都欣賞這一模式,并在這種體現卓越的企業文化模式中與企業產生共鳴。在卓越的企業文化模式里,人人都追求卓越,個個都表現出卓越的績效。因此,塑造企業文化,必須堅持卓越的原則,使企業和員工始終感到總有一股追求卓越的激情在激勵著他們,即使是在其他企業都感到滿足的時候,企業仍能保持創新上的不滿足,崇尚革新,與時俱進,不懈地追求完美和第一,從而促進企業文化的健康發展。
企業文化與制度5
內容摘要：餐飲企業的文化建設將增強企業競爭力，實現餐飲企業的持續發展。本文認為，餐飲企業文化建設離不開企業制度創新。以制度創新推動餐飲企業文化建設，需要以中國傳統文化為基礎，注重整合中外企業優秀文化，以及考慮文化觀念漸變的特性。
關鍵詞：制度創新 餐飲企業 企業文化
隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，我國餐飲企業開始直面國際企業的強勢競爭，企業賴以成長的市場環境開始變得更加不確定，這就要求餐飲企業盡快地調整企業經營戰略，以餐飲企業制度創新推進企業文化的建設，從而增強企業核心競爭力，實現餐飲企業的永續發展。
餐飲企業文化與企業制度的內在聯系
餐飲企業文化是以餐飲企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規則制度和物質現象為載體的一種經濟文化。餐飲企業文化包括企業物質層文化、行為層文化、制度層文化及精神層文化四個不可或缺的層次。餐飲企業制度，是餐飲企業精神的承擔者，也是餐飲企業行為的規范者。沒有餐飲企業制度的依托，企業文化就成為空洞的口號，企業行為也成為失落的個人行為。餐飲企業制度一旦建立，必然成為餐飲企業行為的約束者。餐飲企業精神文化是理想信念，存于員工中的精神狀態。餐飲企業行為，是餐飲企業文化的外在表現，是餐飲企業制度和企業精神內化于員工行為反映出來的員工在企業中的行為方式。餐飲企業制度是連接企業精神與企業行為的中介和橋梁。餐飲企業制度、餐飲企業精神、餐飲企業行為和餐飲企業物質是共生并存的，餐飲企業一經建立，就有相應的精神、制度、行為和物質。
文化形成制度，文化也必須通過制度來強化，同時制度體現著文化的要求。文化的變化必然要帶來制度的變化。餐飲企業文化是餐飲企業制度的直接依據，餐飲企業制度是餐飲企業文化的外化和制度化。制度化是餐飲企業經營管理的基礎，也是建設餐飲企業文化的根本保證，餐飲企業制度的完善與否會直接影響到企業文化建設的深度與實施效果。
企業制度創新對餐飲企業文化建設的作用
如前所述，餐飲企業制度是企業文化的承載者和企業行為的規范者。那么餐飲企業制度是如何對企業文化和企業行為起作用呢？ 根據新制度經濟學代表人物諾斯的見解：制度是一系列被制定出來的規則、守法程序和行為道德規范，它旨在約束追求主體福利或效用最大化利益的個人行為。對餐飲企業而言，員工的統一行為通過制度來規范，企業文化也必須通過企業制度來推動和鞏固。
導向和推動的作用。餐飲企業文化由倡導到內化為員工的行為，是每個員工個體的思想轉化過程，受制于每個人的經驗和思維等方面的個體的差異，故其接受的程度也不同。倡導餐飲企業文化的目的，最終是要求全體員工認同，達到這一目的不能僅僅寄希望于員工的自覺性。制度具有規范行為和強化認知的功能，對企業觀念的形成具有導向和推動作用。由餐飲企業領導層倡導的企業文化觀念，僅有宣傳鼓動是不夠的。餐飲企業文化精神要內化為員工的思想，最終成為員工行為的精神支柱，才能發揮其提升企業競爭力的作用。但是，這不是預設的前提，不是僅有宣傳就可自覺達到的目的，而是企業實行制度化與規范化管理的結果。只有將餐飲企業的管理理念、價值觀念通過規章制度或職責規范予以公布，敦促所有員工遵守，才能使各員工對企業精神和理念理解的基礎上，形成統一的行為，使企業文化扎根于企業從而成為企業的精神支柱。即使員工接受了觀念，而如何化為行動，則需要制度規范來告訴員工該怎樣做才是企業精神的表現。離開了制度規范，就難以把企業精神內化為行動，文化觀念就只能表現為口號。比如，“服務至上，追求卓越”出現在許多餐飲企業的宣傳資料中，而只有在制度層面嚴格產品質量和管理、規范服務細則，并配之以嚴格的落實措施，才能使這一意識最終成為規范員工行為的約束力，從而成為餐飲企業追求的現實目標。
強化和保證作用。新的餐飲企業文化被員工接受以后，制度起到固化企業文化的作用。餐飲企業文化從被員工認同到接受，再到成為企業長期乃至永恒的精神支撐，不是一勞永逸的，而需要餐飲企業有持之以恒的制度約束。如要推廣“日事日畢”的觀念，既要宣傳和引導，成為員工的自覺行為。但如果離開了相應的制度做保證，非但使宣傳和教育的成本不斷增大，也難以確保這種企業行為持久下去。新的餐飲企業文化形成以后，要使之潛移默化為企業和員工的自覺意識習慣，需要企業通過強有力的制度對企業精神與價值觀的貫徹與支持。如果缺乏制度的支撐，就難以把餐飲企業的精神文化和價值觀念轉化為廣大員工的價值認同和自覺行動，即使—時被員工接受也難以持久。
餐飲企業制度創新中的企業文化建設對策
根植于中國傳統文化。優秀的餐飲企業文化的形成都是基于一定的社會經濟條件，往往是在吸收優秀傳統文化的基礎上形成的，從而每一種企業制度模式形成和發展也都是根植于特定的社會經濟條件。因此，對待國外餐飲企業制度模式，不能簡單地肯定或者否定某種模式的有效性，而應將其置于中國傳統文化的變革之中加以考察。對海外餐飲企業制度創新的吸收和借鑒，要立足于我國的`歷史和現實，結合中國優秀文化傳統創造出適應現代化進程需要的特色的餐飲企業制度。總之，在餐飲企業制度創新過程中，必須把中國傳統文化作為重要考慮因素。
整合中外企業優秀文化。隨著我國經濟日益與國際接軌，餐飲企業正面臨著前所未有的挑戰。我國餐飲企業不但面臨著國內同行之間的激烈競爭，又面臨著經濟全球化帶來的挑戰，這使得餐飲企業制度創新成為競爭的主要內容。餐飲企業文化建設的捷徑之一是學習其它餐飲企業的優秀文化。國外許多著名餐飲企業有悠久的歷史、雄厚的實力，在國際市場中有突出的地位、遠大的目標，其企業文化也歷經錘煉，不是短期內可以照搬的。相反，許多國外優秀餐飲企業在開拓國際市場的過程中，“入鄉隨俗”，在中國立穩腳跟，無不與其將本企業長期積淀的文化“中國化”密切相關。他們在進軍中國市場的過程中，沒有把它在本國和其它地區的成功經驗直接搬過來，而是針對中國的實際情況和文化背景，力求使本企業的文化與中國文化整合和再發展。比如，國外餐飲企業比較強調理性管理，注重規章制度，管理組織結構、契約、個人奮斗、競爭等的作用，側重于以理服人。而中國餐飲企業則更強調“人性”的管理，如強調人際關系、資歷、群體意識、忠誠、合作等的作用，是以情感為本。成功餐飲企業的文化建設經驗說明，在制度創新過程中，不能單純引進其它企業的優秀企業文化管理形式，而應對企業文化的內涵、實質及適用條件進行認真細致的研究，要吸收國內外餐飲企業文化的優秀部分；同時，要把傳統繼承下來，在融合的過程中創新，實現兩種文化的對接和超越。
注重文化觀念漸變的特性。餐飲企業制度的轉化可以在外在動力下即時轉變，而餐飲企業的觀念行為轉化則是一個漸進的過程。它表現為人的思想觀念的轉變，這種根植于人的思想深處的文化觀念，在不同的主體之間轉變的誘因、速度、深度和取向千差萬別，這一來，新的餐飲企業文化取代舊的餐飲企業文化將是一個長期的過程，這是新制度、新文化與舊制度、舊文化的融合與摩擦必然付出的時間成本。這一餐飲企業文化普遍滯后于餐飲企業制度變遷的特點，要求餐飲企業在進行文化建設的過程中必須從我國企業的實際出發。我國現代餐飲企業處在發展的初級階段，與海外的國際知名餐飲企業的企業發展史相比，我國企業在實力、管理等方面還存在很大的差距。這是我國餐飲企業文化建設必須正視的現實，這也就決定了我國現代餐飲企業的文化建設必然是一個循序漸進的長期的系統工程。
企業文化與制度6
第1章總則
第1條目的
為規范公司企業文化建設管理工作,塑造良好的企業文化建設氛圍,健康有序地推進企業文化建設管理工作,特制定本制度。
第2條適用范圍
本制度適用于公司各部門的企業文化建設工作。
第3條職責劃分
企業文化建設由人力資源部負責組織實施。
第4條企業文化建設的基本原則
1、參與性原則。
2.導向性原則。
3.關聯性原則。
4.持久性原則。
5.效能性原則。
6,協調性原則。
1.合法性原則。
第2章企業文化建設內容
第5條多層次打造企業文化。打造企業外部形象表層文化;打造企業管理中層文化,進一步完善公司各項規章制度和管理辦法,持續推行公司的有效管理,夯實管理基礎;著力培育公司與廣大員工的共同利益體,努力使企業與員工的價值觀達成一致,以企業文化指導員工的思想,推動企業的發展。
第6條以安全文化為核心建設企業文化。加強員工企業安全核心理念、制度操作及規范、崗位應知應會、案例示范和員工手冊等宣傳教育工作,并以安全文化為核心不斷逐步增設新內容。
第7條加強典型宣傳。加強企業文化建設活動中典型人物和先進事例宣傳,營造員工積極參與企業文化建設的濃厚氛圍。
第8條建立健全公司文化案例庫。人力資源部應加強員工的先進事跡,外部優秀企業文化建設案例,公司文化的格言、警句、故事等重要宣傳素材的收集整理工作。
第9條加強員工心得交流。建立激勵機制,鼓勵員工積極撰寫企業文化活動開展的心得體會,擇優編發通訊,并向外推薦優秀稿件,作為員工交流企業文化建設心得的平臺。
第3章企業文化建設途徑
第10條領導垂范。各級領導者應深刻理解公司文化,言談舉止要對公司的企業文化建設起到示范作用,通過說服、協商、參與、命令、樹立榜樣等方式有意識地將企業文化融人日常行為,以身作則,推廣企業文化。
第11條培訓教育。培訓是集中、系統的教授過程,可以迅速地在全公司形成學習氣氛,實現宜傳效果。各部門在組織參加企業文化培訓的同時還應把企業文化培訓納人本部門的內部培訓工作體系,統籌安排,全員培訓。
第12條輿論導引。輿論可以營造氛圍,引導行為,通過輿論宣傳可以統一員工的意識,宣傳企業文化。各部門應通過各種會議,利用公司網站、廣播、櫥窗等,對公司的核心理念、經營理念、價值觀念和行為準則進行宣傳和引導,形成企業文化宣傳的良好氛圍。
第13條行為激勵。對于在生產經營活動中充分體現公司精神、作風的行為,各部門不僅要建立獎勵機制,還應在年終進行表彰,以強化員工對企業文化的理解和認同,將企業文化逐步內化為員工的'理念。
第14條樹立典范。員工的行為規范是企業文化的外化形式,直接表達了公司的行為準則和價值取向。各部門應根據公司文化要求,不斷完善、健全管理規章制度和獎罰考核機制,確保企業文化活動的有序開展。
第15條造就楷模。楷模是企業文化的人格化象征。各部門在塑造先進典型的過程中,要結合企業文化活動內容一并考核,促使員工成為先進典型的同時,也成為企業“文化標兵”。
第16條利用事件。重要事件是表明公司態度、宣傳企業價值理念的良好機遇,能夠體現出企業文化。為此,各部門應密切配合公司的行為和態度,把握公司內外部重大事件的發生時機,以公司的具體行動表明企業理念。
第17條活動感染。團體活動以互動、輕松的方式營造了無界限的溝通氛圍,使個人的理念在團隊活動中得到感染和升華,從而在活動中達到相互影響、相互交流,改變固有的思維定式,認識企業文化理念的目的。各部門、各單位除積極支持與配合公司組織的相關企業文化活動外,還應結合自身工作實際,充分利用業余時間創造性地開展企業文化建設活動,加強對本部門員工的思想、觀念、行為的影響與塑造,增加內部凝聚力。
第18條形象塑造。形象與文化密切相關,樹立和傳播企業的形象可以引導和約束員工的行為。
各部門在進行企業形象塑造、展示和傳播時,應注重加強員工對企業形象的認知,各項工作必須嚴格遵循公司企業形象的相關規定,自覺維護企業形象。
第19條建立禮儀。公司禮儀是企業特有的文化活動,可以向員工傳遞明確的企業文化和價值觀。各部門必須遵照公司禮儀的統一規定,或參與公司組織的,或結合自身工作實際,因地制宜開展相關的禮儀知識培訓,不斷提高員工的禮儀修養。
第4章企業文化培訓
第20條培訓是公司開展企業文化建設活動的重要手段,通過培訓可以促進員工學習、熟知企業文化。
第21條企業文化培訓采用集中培訓,分單位、分部門培訓,新員工人職前培訓等方式進行。培訓現場可運用多媒體教學技術,結合板書并設置問答環節,提倡現場互動,力爭做到講述生動、形象易懂,培訓氛圍活躍。
第22條此外,還可以通過知識競賽、座談討論、撰寫心得等多種方式,促進員工學習企業文化。
第5章企業文化建設考核及獎懲
第23條針對各部門企業文化建設活動的開展情況和落實效果,每半年進行一次檢查和考評,并對在活動中考核評選出的優勝部門,在給予一定物質獎勵的同時,授予企業文化建設“流動紅旗”。
第24條在每半年進行一次檢查評比的基礎上,公司設立企業文化總經理年度特別獎,用于獎勵對公司文化建設中具有突出貢獻的部門或個人。其獎勵標準為:部門5 0元,個人100元。企業文化總經理特別獎由人力資源部和相關部門根據活動開展的質量和效果決定,由總經理頒發。
第25條企業文化建設活動開展不積極,落實效果差,考核不合格的部門,除給予通報批評外,對部門主要負責人罰款20元/次。影響公司文化建設,給公司文化造成不良影響的個人、部門,分別罰款10元/次、50元/次,其個人罰款由當事人承擔,集體罰款由責任部門的負責人分擔。
第6章附則
第26條本制度由人力資源部制定,經董事會討論通過后實施,其解釋權歸公司人力資源部所有。
第27條本制度自頒發之日起執行。
企業文化與制度7
一、管理范圍
上海銳垚科技有限公司所有事物和全體員工.
二、目的
制定和實行企業文化的目的就是,讓員工產生對公司產生歸屬感和凝聚力，進而讓員工對公司產生認同感和養成工作積極自覺的風氣，最終培養員工對公司的忠誠度，與公司融為一體,以公司為家。
三、定義
企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，包括企業精神文化、企業制度行為文化和企業物質文化。
1、企業精神文化：包括企業的核心價值觀、企業精神、企業道德等在生產經營中所形成的企業意識。
2、企業制度文化：包括企業制度文化、企業目標、企業文化活動等以動態形式存在的文化.
3、企業物質文化:包括企業器物、企業標識、工作場所、文化墻、生活環境等構成的器物文化。
三、管理機構
1、公司企業文化組織機構設領導小組和工作辦公室。領導小組由總經理任組長、分管(協管)領導任副組長，成員由公司下屬各單位、部門負責人組成，工作辦公室設在總經辦；各中心、部門設立企業文化建設工作辦公室及專責人.
2、公司企業文化建設領導小組的職責是審定企業文化建設整體方案,審定企業文化建設的近期目標和長遠規劃；總經辦的職責是策劃企業文化建設的整體方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工作。各部門企業文化建設工作辦公室及專責人的職責是推進企業文化理念的具體落實和信息反饋工作.
3、總經辦是公司企業文化建設的歸口管理部門,在充分聽取相關意見后，組織設計單位對企業文化進行設計。各項設計經公司企業文化建設領導小組審議認可，總經辦負責推動落實.負責協調、審核、指導其他部門的企業文化建設管理工作。
4、公司將企業文化建設情況納入各中心、各部門的績效考核范疇,各中心、各部門負責人為本中心、本部門企業文化建設的責任人，并設立企業文化專職或兼職管理人員，其具體職責為：
1）制定建設計劃,協助企業文化在本中心、本部門的建設、推廣、宣傳。
2)協助總經辦落實文化建設工作，合理安排，保證員工參加公司組織的各項企業文化活動時間。
四、理念管理
1、公司企業文化理念是指：公司的企業宗旨、企業口號、企業使命、企業愿景和企業理念等企業文化核心內容。
1）我們的企業宗旨:打造全球首家萬眾創業塑料行業共享平臺！
2）我們的企業口號：創新融合·合作共贏·引領行業·塑造未來! 3)我們的企業使命：搭建100%放心交易圈，助推中國塑料產業升級！
4)我們的企業愿景：打造塑料產業鏈智慧服務平臺!
5）我們的經營理念：以塑為友，以人為本，共同創業,共同發展! 2、公司總經辦是公司企業文化理念管理的執行機構，總經辦應充分調研國內外先進企業文化，總結大通的`經驗和特點，研究制訂符合公司發展戰略的企業文化核心理念。
3、總經辦在開展企業文化工作中,應深入實際調研分析，了解員工的思想動態，分析公司所處產業的特點，廣泛聽取各單位、各部門的意見和建議,提煉公司企業文化的核心思想,使公司的企業文化理念能夠切合企業實際，對公司的發展起到重要的推動作用。
4、各中心、各部門應為公司總經辦的工作提供充分支持和密切配合，積極提供建議和意見
5、公司企業文化建設領導小組負責對公司企業文化理念進行審議和確定;企業文化建設領導小組審議確定的公司企業文化理念將作為公司企業文化工作開展的依據。
五、企業精神文化管理
1、企業精神文化層是企業的思想，是員工內心的認識,是企業的信仰和追求，起到聚合2、企業精神文化:企業的核心價值觀、企業精神和企業道德。
1）我們的核心價值觀：核心思想：研究用戶，了解用戶，滿足用戶！
2)我們的企業精神：
3）我們的企業道德：
3、企業文化宣傳
1）網絡宣傳：網絡宣傳是公司對外形象宣傳的方式，在信息高速發展的現在，網絡宣傳已經成為每一個公司企業文化宣傳不可忽缺的一部分。同時網絡也可以作為員工與高層管理者交流的一個通道，我們可以設置總經理與員工交流版，員工可以用不計名的方式提出自己的一些想法和建議。由公司總經辦負責策劃并實施。
2）建立企業文化宣傳欄：企業文化宣傳欄即是公司對外展示企業文化、企業形象和企業實力的窗口，也是公司員工了解公司動態、決策的窗口；起到宣傳企業和提高員工向心力的作用.主要包括：
①企業文化欄：展示“公司LOGO和公司名稱”、“公司簡介”、“企業風采”、“發展歷程及公司榮譽”、“文化理念"和“組織架構”等；主要對外宣傳公司文化形象和對內加強員工對公司的認識和認同感,每年更換一次，由總經辦負責。
· “公司LOGO和公司簡稱”是公司日常對外的直觀、集中、核心展示形象。
· “公司簡介"是對公司的基本介紹，是新進員工以及外來人員了解公司的窗口。
· “企業風采”是公司參與活動和公司形象的圖片展示,表現公司的實力、人脈和風采。
· “發展歷程"是公司發展的歷史記錄,公司成長的見證.
· “公司榮譽”是公司獲得的榮譽，員工榮譽感的源泉。
· “文化理念”是公司的企業宗旨、企業口號、企業使命、企業愿景和企業理念。
· “組織架構”是公司的組織架構，是新進員工了解公司、熟悉公司的一種渠道。
②員工之家：展示公司“員工風采”、“優秀員工”、“日常行為規范”等，是對外進行公司員工素質文明的展示和對本公司員工的榮譽激勵；每月對“員工風采”和“優秀員工”更新一次，由總經辦負責.
· “員工風采”是公司員工參加公司活動和獲得獎勵的高光時刻圖片。
· “優秀員工”分為年度優秀員工、月度優秀員工、活動優秀員工和突出貢獻員工，是公司對優秀員工的一種肯定，同時也是公司新老員工工作的動力以及目標，是對所有員工的最好激勵。
· “日常行為規范”是公司的日常行政紀律,起到規范員工日常行為的作用。
③活動公告欄，包括是公司“培訓專欄”、“公告通知"和“文化活動"三欄,是公司以文件的形式展示精神指示的窗口；是公司近期發展目標及規劃,以及公司高層決策基本情況的體現，也是是公司所有員工了解公司決策,制定自我工作方向的一個基準；實時更新,由總經辦負責.
· “培訓專欄”是張貼公司培訓計劃、培訓通知和培訓結果的對內展示窗口，是公司增強員工素質,為員工職業生涯發展進行規劃的最直接體現，也是員工自我發展所迫切需要的。
· “公告通知"是公司最新的決議事項，是員工及時了解公司相關政策、決定的通道。
· “文化活動”是公司分布組織員工文化活動的通知窗口，是發展員工業余生活，提高員工積極性，加強員工生活質量，促進公司與員工之間的溝通的最好途徑，如公司的廠慶、春游會、定期的文娛活動、春節聯歡晚會、公司每年舉辦若干比賽活動，每年安排優秀員工于五一長假或國慶假期外出旅游一次；員工生日的時候組織活動給員工慶祝生日；日常做一些提升員工默契和工作效率的,開心的有益的小活動，例如《你來比劃我來猜》、活動操、趣味小游戲、頭腦風暴茶話會等等。
④企業文化宣傳標語，是將企業文化價值觀或現象以具體的文字配合圖形體現出來并張貼或懸掛于企業內部的辦公區域。
六、企業制度文化管理
1)企業制度文化層：是企業員工在具體工作中應用的文化,是企業制度內涵真理被員工心理接受、并自覺遵守的結果，它對企業員工起到規范的作用.
2)企業制度有：總經辦管理制度、財務中心管理制度、運營中心管理制度、營銷中心管理制度、公司員工日常行為規范等。
3）公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障,公司員工應該嚴格遵照執行,若有違反，按相關規定予以處罰.
4）企業目標:抓住國家經濟企穩回升的有利時機，深入分析研究當前生產經營形勢,在克服困難、確保完成全年生產經營任務的同時，做好減虧控虧工作，力爭扭虧為盈。企業物質文化層：是企業工作環境中融入的文化,具有企業顯著個性,它充分反映精神層文化和制度層文化。包括如下內容:公司vi系統(企業形象識別系統)、文化墻、宣傳標語、吉祥物和企業之歌等。
1、企業標識（VI）：是CIS系統中最具傳播力和感染力的層面；人們所感知的外部信息，有83％是通過視覺通道到達人們心智的；也就是說,視覺是人們接受外部信息的最重要和最主要的通道；企業形象的視覺識別,即是將CI的非可視內容轉化為靜態的視覺識別符號，以無比豐富的多樣的應用形式，在最為廣泛的層面上，進行最直接的傳播；設計科學、實施有利的視覺識別，是傳播企業經營理念、建立企業知名度、塑造企業形象的快速便捷之途.企業標識（VI)分為基礎部分和應用部分。
1）基礎部分：
①企業標志設計；
②企業標準字體;
③企業標準色（色彩計劃）；
④企業象征圖形;
⑤企業專用印刷字體;
⑥基本要素組合規范。
2）應用部分:
①辦公事物用品設計；
②公共關系贈品設計；
③員工服裝、服飾規范；
④企業車體外觀設計；
⑤標志符號指示系統;
⑥企業廣告宣傳規范;
⑦展覽指示系統；
⑧公司出版物；
⑨再生工具。
3）VI設計的基本原則
VI的設計不是機械的符號操作，而是以MI為內涵的生動表述。所以,VI設計應多角度、VI設計不是設計人員的異想天開而是要求具有較強的可實施性。如果在實施性上過于麻煩,或因成本昂貴而影響實施，再優秀的VI也會由于難以落實而成為空中樓閣、紙上談兵。
①風格的統一性原則
②強化視覺沖擊的原則
③強調人性化的原則
④增強民族個性與尊重民族風俗的原則
⑤可實施性原則
⑥符合審美規律的原則
⑦嚴格管理的原則
2、文化墻
文化墻是公司企業文化核心價值觀和發展理念的直接展示系統,起到表達公司的企業形象，傳達企業文化,展示企業的實力,讓客戶對公司留下深刻印象,提高企業的知名度的作用。
1）企業文化：
2）員工之家：
3）公司活動欄：
4）文化標語：
七、企業文化實施管理
1）總經辦負責推動公司企業文化的實施，組織開展公司對內企業文化宣傳工作.
2）各單位、各部門在開展對內對外宣傳工作時,必須充分考慮到公司企業文化的要求，不得違反公司企業文化相關規定.總經辦負責對公司各部門宣傳工作進行監督和指導。
3）各部門在開展對外宣傳時，必須將宣傳內容上報公司總經辦審核，并會同總經辦開展工作，統一對外展示風格和形象。
4）總經辦應協助各單位做好企業形象推廣工作和企業標志標識使用規范的檢查工作。
5）為更好地培育、塑造公司企業文化,總經辦應組織開展豐富多彩的企業文化活動。
6）各單位、各部門可以提議開展企業文化活動，由總經辦研究并提案,公司分管領導審批后,總經辦組織開展活動,或協助分公司開展活動。
企業文化與制度8
第一部分改革績效考評制度的客觀必要
一、改革績效考評制度是建立現代企業文化的需要
經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業員工的一種共同價值觀念，是企業人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業管理文化的重要組成部分。它關系到企業的經濟效益的提高，關系到一個企業員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關系到企業員工的職業成功感、工作的積極性與創造性的激發。可以說：企業績效考評制度的任何改變與調整，都將意味著企業整體文化的一次震蕩，都將對企業產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產重組上市以后，以經濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現行的動態激勵考核辦法經過近兩年的在持續改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業績穩步提升，員工收入穩步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現行的績效考評制度已經融入到了企業的文化中，對企業的發展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發現仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發放，現買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業發展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執行力度與標準進行進一步統一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。
二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革
二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調整。20xx年，省行為加速發展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創造為核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經營單位之間經營環境、客戶資源、業務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實狀態下，朝陽分行績優客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，20xx年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現狀，朝陽分行黨委確定了必須實現規模快速擴張、超常發展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調整改進。
三、應對行業日趨激烈的競爭形勢的需要
目前，本地區原有四家國有商業銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經營單位現有經營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發展的基本動力。目前，當務之急是總結現有績效考核方案的特點、優點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，達到推動我行各項業務長久快速發展的目的。
第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則
讓所有的員工了解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業管理方向了引導，是一個企業文化優劣的基本表現。
一、基本目的
1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經營單位、員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現代化考評制度與工作體系。
3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優秀隊伍角度出發，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現黨委“532”任期工作目標，最終實現員工收入與企業發展共同增長的目的。
4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性，營造“為員工搭建廣闊的發展平臺”使命氛圍，真正體現“以人為本”的科學發展觀核心理念。
二、基本原則
我們從不同的.角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業考評制度的基本導向，把握企業發展的基本方向，把企業的員工的命運、精神與企業的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發職工的積極性與創造熱情，最大限度地提高企業的經濟效益，形成企業長期發展的基本動力機制。
1、以人為本的原則。西方現代管理學認為：現代企業的管理實際上就是對人的管理，企業文化就是人的文化。今天，我們的企業要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業員工有幸福感，讓員工的利益與企業的利益統一，讓員工的前途與企業的前途一致，充分激發職工的積極性與創造性，也就是說：“人”才是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生抵觸情緒。我們要從企業與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業績效考評制度與文化。
2、相對穩定性原則。員工的績效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態考核可以隨時反映經營業績，克服年初等待計劃的弊端，推動業務連續自動成長。考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。
3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規定考核內容變化比例和直接考核到個人的分配占比。考核辦法相對固定，根據工作實際需要，動態調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業務工作執行力、貢獻度、管理能力、經營業績。
4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。
5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執行的環節必須是明確而且不繁瑣，
6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。
第三部分當前二級分行經營績效考評現狀
近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業績目標考核和評價，有力地促進了業務活動的健康發展和經營效益的穩步提高。然而，從現行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題
一、經營績效考核“導向性”不突出。績效考核的精髓在于它是對績效目標實現過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現支行績效的改進和提升，促進支行績效發展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系。可是，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統一性”難以有效地引導各個支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優勢業務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經營績效的更好提升。
二、經營績效考核的“經營性”下降。
經營績效考核，顧名思義，應當考核業務經營的規模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“經營性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。
三、考評分配“預見性”不強。
近幾年來的支行經營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經營行為作用的充分發揮。
四、混淆集體與個人績效考核的關系。
我國國有商業銀行業務經營的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環境及發展空間等方面存在差異，現有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區域間經濟金融環境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考核采用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。
五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。
一是考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經營績效考核激勵力度不大。
六、全面性不夠。
績效考評體系不僅是對業務經營指標的考核，而且應對經營單位進行全方位的考核。目前，我行動態績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質量、業務量、備付率、差錯率等），不能完全體現經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。
七、分配比例不合理。
考評方案分別考核管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離。現買單績效占比過大，沖擊了以經濟增加值為核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大。考核指標設計上未直觀體現人均效率。經營單位負責人參與包括現買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現象。
第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議
朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經營發展戰略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業務發展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創新了績效考評體系及考評方式方法，充分發揮考評體系的政策傳導、業績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業務的快速發展起到了積極作用。
一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路
1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在著標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重制約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。
2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執行模式，融入到日常的經營行為中，形成企業核心文化價值觀。
3、經營績效考評制度的靈魂是動態激勵，是二級分行業務發展的引擎。動態的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業發展以及員工激勵機制，成為企業發展的長期動力，保證企業發展的可持續性。
4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區域、業務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。
二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議
1、考評制度體系化
考評制度體系化，使其在效應上形成互補。績效考核與績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。
2、建立外延型經營績效考評組織
朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協調、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日常績效考評工作。績效考評中心成員按業務特長、信息對稱優勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協調、匯總、數據公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內的績效考核數據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。
3、以競爭思想統領經營績效考評制度設計
經過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工為主的績效考核動態激勵辦法，以激勵經營單位負責人為對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工為對象的現買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經營單位負責人業績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發經營單位動態博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經營單位各項業務考核數據水平（占比位次），按月考核預發放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現業務發展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變為能夠激勵員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創造過程中的“誘導性”作用發揮較為明顯，體現了收益與風險平衡的導向。
4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界
績效考評由各相關業務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業務單元根據自身業務發展情況以及應該發展的重點確定考核內容，市行統一規定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重。績效考核指標設計上綜合考慮人員、產品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度。考慮到各經營單位基數規模差異，增量業務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據實際需要進行動態調整。
5、經營績效考評制度優化要建立有效的溝通和反饋機制
不對對績效考評制度的執行結果進行監控，獎勤罰懶。對績效高的要經常進行表揚，對連續排名在后幾名的，按人力資源管理方法對單位負責人采取諸如誡勉談話以及其他行政措施進行約束。
企業文化與制度9
第一章總則
第一條為加強企業文化管理，塑造推動企業文化，鼓舞和激勵各部門員工，特制定本制度。
第二條本制度對企業文化發展的內容與實施做出規定，是開展企業文化工作的依據。
第三條本制度一經制定，研究所全體員工必須遵照執行，依照本制度享有相應的權力，同時須履行相應的義務。
第二章企業文化管理機構
第四條企業文化管理機構包括研究所AT委員會和部門AT委員會。
第五條研究所AT委員會是企業文化管理的最高決策機構，其職責包括：審議確定研究所的企業文化核心內容；審批研究所內各項企業文化管理制度；審批企業文化發展規劃；審批企業文化年度工作計劃，對企業文化的各項重大事項進行決定等。
第六條部門AT委員會是企業文化管理的執行機構，其職責包括：部門企業文化規劃；監督執行研究所AT委員會決議通過的企業文化規劃決定，組織部門的企業文化活動。
第三章企業文化建設流程
研究所AT委員會制定企業文化建設總體規劃、推行步驟
總體規劃下發至各部門
各部門AT委員會制定部門企業文化建設規劃
人資組收集匯編半年度/年度計劃
研究所AT委員會進行計劃審核
確定研究所半年度/年度企業文化建設內容
呈報畜牧工程中心審批
企業文化建設資源整合
實施
檢查企業文化建設實施情況
第四章企業文化實施管理
第七條廣宣管理：人資組負責推動研究所的'企業文化廣宣文化的實施，主管集團網技術研究所板塊的維護，組織開展對內企業文化宣傳工作。
第八條行為管理：參照《研究所員工手冊》行為規范實施。
第九條：團建活動管理：為更好的培育、塑造研究所企業文化，AT委員會應組織開展豐富多彩的企業文化活動。由部門AT委員會提案，研究所AT委員會審批后實施。
第五章附則
第十條本制度由人資組起草和修訂，經所長審批后發布。
第十一條本制度自發布之日起施行。
第十二條本制度由人資組負責解釋。
企業文化與制度10
第一章總則
第一條為加強浙江朗迪集團股份有限公司（以下簡稱公司）企業文化建設，發揮企業文化在企業發展中的重要作用，增加員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
第二條本制度適用于公司、全資子公司、控股子公司及具有重大影響的參股公司。
第三條本制度所稱企業文化，是指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。
本制度所指的企業文化主要涵蓋以下3個層面：
（一）企業精神文化層面，包括愿景、企業核心價值觀、企業精神、安全理念等；
（二）企業制度文化層面，包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，如人力資源理念、營銷理念、生產理念等；
（三）企業物質文化層面，包括企業標識、刊物、文化傳播網絡等。
第四條文化建設指導思想和發展目標
（一）指導思想
以服務企業發展戰略為宗旨，植根公司企業文化，全面貫徹以人為本的管理思想，積極吸收借鑒現代企業的優秀管理成果，建設具有文化底蘊和時代精神的“朗迪文化”，為建設成為具有較強競爭力的現代化企業提供有力的文化支撐。
（二）發展目標
緊緊圍繞公司發展戰略，創造性地繼承發展公司的企業精神和文化傳統，將公司的理念文化、行為文化全面融入生產經營管理，形成文化與管理良性互動，促進企業核心競爭力不斷提升；全方位塑造公司形象，進一步提升品牌效應，為促進員工全面發展，企業戰略目標全面實現提供精神動力。
第二章管理職責
第五條集團辦負責企業文化管理的領導工作。
第六條企業文化建設是全方位、全員性的工作。公司所屬各部門、子公司和員工負責公司企業文化的維護和本制度的貫徹執行。
第七條部門職責
（一）管理部門
1.負責公司企業文化的日常管理工作。
2.負責開展公司對內、對外的企業文化宣傳工作。
3.負責配合其他部門組織開展公司內的企業文化活動。
4.負責公司網站內容的建設、維護與更新工作。
5.負責組織年度企業文化評估。
（二）人力資源管理部門：負責協助推進企業文化建設，通過企業文化培訓等活動加強職工對公司企業文化的認同感，提升職工服務質量和忠誠度。
第三章企業精神文化建設
第八條公司企業文化
戰略定位：專心、專業、專致于空調風機、風葉發展，成為國際專業制造商；企業愿景：全面實施精品戰略，成為國際知名品牌的名配角；
經營理念：以誠執業，以德治企；
企業精神：敬業創新、持續發展；
工作作風：快速反應、一齊行動；
質量宗旨：做好產品質量是最大的積德行善，把產品精良作為朗迪的代名詞。
第四章企業制度文化建設
第九條公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障。公司員工應該嚴格遵照執行，若有違反，按相關規定予以處罰。
第十條人力資源理念
（一）人力資源管理準則：人力資源管理的基本準則是公平、公正和公開。人力資源是公司成長的最基本要素，人力資源管理的首要目標就是提高員工素質、開拓員工職業發展空間、提高員工工作積極性；
（二）提高員工素質要從員工的招聘管理開始，加強員工工作積極性要從員工激勵及員工的自我職業生涯發展做起，讓員工充分發揮其價值，同時也得到合理評價并獲得科學回報。具體操作參照公司《人力資源管理制度》相關規定執行。
第十一條銷售理念
企業產品占有一定的市場地位，是企業發展的核心目標。而品牌、質量、銷售渠道、服務和市場份額是企業在市場競爭中的'關鍵要素。加強相關要素的管理是企業發展的重中之重。
（一）品牌管理：品牌就是價值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加強企業的品牌管理是當務之急。通過每一位員工孜孜不倦的努力、持續不懈的創新，為品牌注入新的活力和價值，提升企業整體形象，充分發揮品牌的市場影響力和號召力，以無形資產驅動有形資產，從而增加企業的經濟效益和社會效益；
（二）質量、服務管理：質量就是信譽。質量是產品得以在市場占一席之地的最基本保證，是產品的最好代言人，也是企業一直努力追求的目標。服務是企業的對外窗口，是企業整體形象的體現。產品質量與服務質量是保障企業長期發展和創立名牌的前提條件。可靠穩定的質量和優越的服務是市場競爭力的關鍵，也是企業持續發展的動力。全體員工應對產品質量檢測嚴格把關，提高服務質量要求，使公司的產品質量、服務質量持續保持在一定高度，為企業的持續發展做出最基本的貢獻；
（三）銷售管理：建立全面的銷售系統，包括：客戶信用管理、客戶關系管理、市場分析、競爭分析、產業研究信息等。客戶信用管理機制可以減少呆帳、壞帳的形成；客戶關系管理可以加強與客戶之間的聯系，在留住老客戶的同時開發新客戶，不斷拓展銷售市場，增強營銷渠道管理，強化與客戶群體的關系。市場分析、競爭分析及產業研究信息是搶占市場份額、把握有利競爭機會所必備的手段。
第十二條生產理念
（一）在有效的成本控制下，在提高員工工作效率、加強生產技術和生產效率的同時，實施對生產過程中安全的全面監控和安全關鍵設施的建設和維護，是生產控制的基本步驟；
（二）在保障員工合理待遇的基礎上，有效降低管理成本和生產成本是管理部門的首要職責；
（三）加強崗位技能培訓是加強生產技術和生產效率的有效辦法，同時也是控制生產成本的可行方法。
第五章企業物質文化建設
第十三條公司是員工工作生活的家園，各位員工應該注重維持和營造干凈、舒適的工作環境。
第十四條員工作為公司整體形象的一部分，都應極力維護公司榮譽與利益，“從我做起，從小事做起”，保持公司的整體形象不受損害。
第十五條公司企業文化宣傳
（一）網絡宣傳是公司對外形象宣傳的重要方式。集團辦負責策劃和具體實施；
（二）豐富多彩的企業文化娛樂活動是發展員工業余生活，提高員工積極性，加強員工生活質量，促進公司與員工之間的溝通的最好途徑。
集團辦每年應制定年度活動總計劃并編制活動預算，經營運副總審核，總經理審批后組織實施。年度活動計劃外的活動安排，集團辦制定活動安排，經營運副總審核，總經理審批后組織實施。
第六章企業文化評估
第十六條集團辦應當不定期對公司的企業文化進行評估，評估的主要內容包括：企業理念與價值觀的認同情況、對領導決策和管理方式的認同情況、企業文化建設情況、員工忠誠度和員工滿意度、顧客滿意度、企業品牌建設情況和品牌認知度、對企業文化的改進建議等，并上報總經理，作為公司企業文化建設改進的重要依據。
第十七條公司設有總經理意見信箱，方便企業員工與公司管理層的溝通，提出意見和建議，完善企業文化的建設。
第七章附則
第十八條本制度自公司董事會審議通過之日起正式生效并執行。
第十九條本制度未盡事宜，遵照國家有關法律、法規、規章、規范性文件及《公司章程》執行；如與國家日后頒布的法律、法規或經合法程序修改后的《公司章程》相抵觸時，按國家有關法律、法規和《公司章程》的規定執行，并及時修訂本制度。
第二十條本制度解釋權歸公司董事會。
企業文化與制度11
根據企業三年發展規劃要求,企業文化建設有著深刻的內涵和重要的意義。從思想、意識、習慣、感情領域到人員構成狀況、生產管理、經營管理、產品質量、廠容廠貌等,都是我公司新時期文化構建的主要內容,也是創業和發展過程中所形成的物質文明、精神文明的總和。公司企業文化建設三年內要達到的目標是:在國內本行業中各項指標達到NO.1,成為本行業中具有文化特色的典范。
一、從三個層面入手
1、精神層(精神文化):
確立領導和員工共同信守的基本信念,以價值標準、職業道德、精神風貌做引導,形成核心觀念信念化、行為習慣化。
2、制度層(制度文化):
制度文化是對企業組織和員工行為的規范性、約束性的要求。首先建立健全保障機制,完善各項管理的規章制度,一絲不茍地貫徹執行。企業全體成員都要在共同的生產經營活動中嚴格遵守我們的行為準則。
3、物質層(物質文化):
企業整體形象設計規劃,包括:標志、廠容廠貌、生產現場、工作環境、產品外觀、文化娛樂、標準色、標準字、廠徽、廠旗、廠歌、廠服、標志性雕塑等等。總之,要在創新實施過程中找出突出點,展現文化主題,擁有一個xx設備有限公司的特色文化。
二、企業宗旨的.確立
1、企業宗旨:“以人為本,顧客至上,責任與利益相統一”(暫定,需要研討制定)。
2、文化定位:“認真、快捷、遵守承諾(短、平、快)”。暫定,找準企業文化建設的重心和基本點,揚長避短,突出自己的優勢。需要研討制定。比如:海爾集團的‘海爾真誠到永遠’;海瀾的:‘不斷否定自我,永遠追求卓越’等。
3、企業文化建設三年發展目標
第一年目標:樹形象工程(見實施方案)。
第二年目標:完成生產、經營管理制度化,工作行為規范化。
第三年目標:與時俱進、創新和諧發展。形成強大的凝聚力、融洽的人際關系、良好統一的群體意識。
三、實施方案
1、第一階段:全面開展樹形象活動:“新形象工程”。按實施內容,分區劃片、管理到位、責任到人,建立領導小組進行督查。要三個月內有變化,六個月后有效果,一年見成效。
⑴企業環境新形象:對廠區不協調處進行整改治理,對環境衛生高標準、嚴要求,保證無衛生死角,對廠區內所有安全標志、警示牌、語錄、標牌、報欄保持清潔,道路兩旁半成品、廢品等堆積物進行清理、規整,加強生產區(新廠)、辦公區綠化管理。加強路面修整、保潔,及時進行垃圾清理。加強車輛(內、外)、自行車、電動車等停放管理,嚴禁亂停亂放。搞好植樹種花,美化環境。
⑵現場管理新形象:加強現場管理,對生產全過程合理計劃,組織與控制,提高現場運行和效能,安全文明生產,達到優質低耗的目標,在生產、工藝、質量、設備維護、安全文明生產等專業管理方面采取措施,按管理標準改變現場臟、亂、差的現象。按規定達到安全文明生產的目標。按要求提高生產工作環境質量。
⑶產品質量新想象:舉辦質檢人員專業質量管理培訓班,提高質檢員綜合素質,提高質量管理水平和質量意識,加強對質量、數量、效率和交貨期四者之間關系的認識,真正做到產品質量從頭抓起。產品質量新形象,從各級領導、質檢員開始樹立。加大對產品質量及外委的監督、抽查力度。提高xx設備有限公司質量意識、品牌意識。
⑷生產效率新形象:努力提高合同兌現率,組織實施崗位量化工作,狠抓崗位工作量的管理與考核,強化生產工序配套、進度管理(包括外委廠家)。達到定貨合同無脫期目標。
⑸產品檔次新形象:(外觀形象)根據特色文化,對成品用色、企業標識、質量標識、零部件加工工號標識等統一標準、提高檔次。
⑹市場建設新形象:完善營銷體系建設,建立市場占有措施,完善對營銷體系的管理和營銷計劃實施的控制;加強銷售隊伍的建設,加大新市場開發力度,加快市場信息反饋管理,準確預測市場信息變化。
⑺售后服務新形象:加強售后服務工作,要求服務人員以高素質、高技能、高標準的服務態度,保證用戶滿意。加強對售前、售中、售后服務工作管理。
⑻員工素質新形象:強化人力資源規劃管理、合理分配、知人善用、完善機制;以勞動紀律、行為規范、文明禮儀為重點,提高員工隊伍整體素質;堅持以人為本,教育引導員工新形式下的轉變思想觀念、提高思想境界、規范行為、優化形象;強力塑造員工素質新形象,進行文化培訓、技能培訓、智力競賽、崗位練兵、技術比武、文體娛樂等活動;加強青工的思想道德教育,職業道德規范教育。
以上“八項工程”工作應按目標、按要求、分階段、分時間、分項目,由各主管領導和相關部門以發展創新的思路制定實施細則,報領導小組討論、審閱、批示后實施。做到實事求是、有條不紊、循序漸進,共同實現目標。
2、迅速打造、提升執行力、監督力
(1)從各級領導開始:企業執行力文化的培育必須從領導者開始,要有一個良好、高效的執行文化,更要有一個重視、強調執行力文化的上級領導層。
(2)倡樹理念:企業員工應共同信守企業的基本信念,充分發揮員工的主觀能動性與責任心,把工作做好、做細是義不容辭的責任,管理無小事。要有工作的執著、熱忱、激情和忠誠。
(3)關注細節:對工作的行為、方式要時時有標準、處處有標準、人人有準則。分清何時結果重于過程,何時過程重于結果。
(4)過程與目標控制:真正做到各級領導、管理者在其職責范圍內應承擔的責任。實施鏈式考核管理辦法,各級管理人在管理過程中不斷調整思路、轉變觀念。加大執行力的考核力度。
3、第二階段:追求無止境,由表及里、從外到內、深層次的文化滲透、輻射。邁進科學管理的現代化企業,成為本行業中的先進典范。
企業文化與制度12
制度與制度文化辨析
什么是制度？綜合多種解釋，制度是通過權利與義務來規范主體行為和調整主體間關系的規則體系。從這個定義的內涵上看，制度作為一種權利與義務的分配規則體系，它規定了人們在現實生活中的實際活動范圍以及基本行為方式或模式；從外延看，制度作為一種社會的規范形態，是通過特定組織的強制力來保證實施的制約主體行為和主體間關系的特定規范。而企業的制度是企業為保證各項活動有序進行而制定的規章、規程和規范，集中體現了企業理念對員工和企業組織的行為要求，是企業行為識別系統的重要內容。
文化一般是指精神活動的范疇，包括社會意識形態和社會心理，說制度文化實際上就應當是講與制度相關聯的意識形態和社會心理。制度文化本身是個中性概念，沒有褒貶之分，而這里我們提到的企業制度文化是企業中制度意識形態以及與其相適應的社會規范、制度及組織機構和設施等的總和。
企業制度文化是企業在長期的生產、經營和管理實踐中產生的一種文化特征和文化現象，它是企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。它既是企業為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業從本身價值觀出發形成的一種制度和規則。
企業制度與企業制度文化不是同一概念，企業制度是企業為了達到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業某些行為規范；而企業制度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，這種制度機制使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。
企業的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機結合起來，營造出良好的企業制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中，從而打造出一種具有特色的企業優勢資源并最終轉化為生產力。
當前我國制度文化建設的現狀
制度和文化“兩張皮”
當前在很多企業，制度和文化存在兩張皮現象，制度是制度，文化是文化。企業的制度并沒有跟企業的核心價值觀關聯起來，具體的制度條文也未能很好體現企業的核心文化理念。制度是企業文化得以落地的保障。而在實際的經營活動中，很多企業一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業的價值觀貫徹到制度中去。有的是專業技術欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對企業價值觀的堅持。這樣的制度如果執行下去，必然導致與企業核心價值觀的脫節。如果不執行，這樣的制度就形同虛設。有法不依，執法不嚴，長此以往，企業的制度也必將失去效力。
制度可實施性差
在很多企業，制度很完善，但是在執行的過程中，卻往往失效。這是為什么呢？企業制度
的制定需要充分考慮以下幾方面的因素：制度設計的獎罰力度是否到位，制度執行的成本是否合適，制度執行是否有明確的度量標準。只有適合企業的制度，執行成本通過綜合權衡在企業可以接受范圍之內，有明確的度量標準，有到位的獎罰力度，制度才能得到有效的執行。當然，任何制度都有不完備的地方，這就需要企業文化去補缺。制度缺失、文化又不能及時補位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。
制度僵化，缺乏變革
企業文化和企業制度都有一定的穩定性，企業文化應該保持長久不變，企業制度也是相對穩定和持久的，但是企業制度需要根據企業的發展適時做出調整。隨著社會的發展，企業的內外部環境都會發生一些變化、企業的價值觀也需要相應的作補充。而一旦企業制度不能有效反映企業價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業的制度，并不能反映出企業價值觀的調整和變化。僵化的制度將成為企業發展的絆腳石。
企業制度文化建設的主要內容
企業制度文化建設主要包括三個方面的內容，分別是企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度。企業領導體制的產生、發展、變化，是企業發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。
企業領導體制：它是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面。所以，企業領導體制是企業制度文化的核心內容。一個好的領導體制，可使企業管理者形成一致的目標、產生強烈的.動機為之努力，并可在員工中產生較強的號召力和影響力。
企業組織機構：它是指企業為了有效實現目標而建立的內部各組成部分及其關系。企業組織機構好比一幢建筑的框架，它對企業的生存和發展有很大的影響。因此，組織機構是否適應企業生產經營管理的要求，對企業生存和發展有很大的影響。不同的企業文化，有著不同的組織機構。企業目標、內外部環境、員工素質、領導體制等都會對企業的組織機構構成影響因素。組織機構形式的選擇，必須有利于企業目標的實現。
企業管理制度：它是企業為實現目標，在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務、并能保障一定權利的各項規定或條例，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為職工行為規范的模式，能使職工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常的生產經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。企業管理制度是實現企業目標的強制措施。合理的管理制度會充分調動企業職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發揮。科學、完善、實用的企業管理制度是與優秀的企業文化相輔相成的。
加強制度文化建設的重要意義組織的制度化運作，能夠使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的行為有共同的理解，確保企業價值觀被認可與貫徹。制度化是企業價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現在企業的制度安排和戰略選擇上，使企業員工的價值理念充分體現在企業的實際運行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業倡導的價值理念，必須通過制度的方式統率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。
在企業中，文化理念（價值觀）和行為規范作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行，這時候，制度的剛性彌足珍貴。張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊追求卓越簡直就是鬧笑話，他如何做呢？強化制度剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業制度成了企業管理規范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。
當企業不斷發展壯大后，領導者的意志已經不能有效地覆蓋企業的各個方面，客觀上需要企業根據自己的業務狀況制訂和執行科學的管理制度和業務流程，規范組織和人的行為，明確職責，有效監督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式。如何系統構建制度文化體系？
鄧小平同志曾指出，一個社會的制度好，會使壞人不敢做壞事；制度不好，會使好人不敢做好事。企業亦是如此，如果企業的制度根植于企業的運營實踐，能夠與企業的行業特征、地域特征、文化特征等緊密地結合在一起，就能起到規范企業人行為的目的，逐漸使制度所約束的行為轉變成企業的自覺行為，推動企業的發展。反之，如果企業的制度脫離于企業實際之外，與文化相背離，就會大大降低制度的執行力，受到企業員工的抵制，阻礙企業的發展。我國對企業文化的研究起步較晚，對制度文化的研究大大滯后于西方發達國家。因此，企業制度文化建設也表現出許多相對不成熟的方面，如我國企業普遍存在著企業領導體制運作不規范、企業組織機構不完善、企業管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執行機制不科學等。
從制度文化的層面來看，制度文化包括領導機制、組織機構和企業管理制度三個方面。所以，當我們談企業制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結構和企業管理制度三個方面入手，協調進行，從而讓制度真正“文化”起來。大型企業集團的制度建設具有一些明顯的集團特征，在制度建設中我們也需要予以充分考慮。
企業管理制度建設
企業制度的制定要從企業的經營實際出發，充分考慮到企業內外多方面的因素。既要考慮行業特征的影響，又要涉及到區域文化、人文特征等對企業所產生的影響。制度是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一，是企業進行正常的生產經營管理的強有力的保證。合理的管理制度會充分調動企業職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發揮。科學、完善、實用的企業管理制度是與優秀的企業文化相輔相成的。
管理制度制定所應遵循的原則
合法性原則
企業管理制度的制定一定要依據和遵守國家的法律、法規、政策，不得與國家的法律、法規、政策相抵觸，而應在企業管理中貫徹、融入國家的法律、法規和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。
平等性原則
制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應該充分尊重制度的權威性。好的制度應對企業所有成員都具有同等且硬性的約束力。
可行性原則
制度要與企業的經營實踐相結合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。嚴肅性原則
企業內部管理制度一經正式推行，企業中的每一位員工，不論是領導還是普通職員都應照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會缺乏權威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境地。
穩定性原則
制度應具有穩定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權威性受到挑戰。
確定制定制度的理念
制度建設要立足于企業的實際，與企業戰略目標相結合；制度建設不能是大幅度的改革變動，而是對現有機制的改良；制度建設要能為企業決策提供保障；制度建設要與員工職業化發展結合起來；制度建設要推動管理與工作效率的提高。
制度建設的過程要民主、公正和規范企業的制度是全員的制度，因此，企業制度的建立需要全員的共同參與，要有民主性和規范性。同時，制度還必須是公正的，它既要體現領導的意志，也要體現一般員工的意志。制度的執行要有公平性、激勵性
對員工行為的規范約束是企業制度的一大作用，它強制員工遵守制度所規定的行為準則。因此，在制度執行過程中，要堅持公平性和激勵性相結合。公平性可以減少制度執行過程中所遇到的阻力。激勵性可以促使員工主動自覺地去遵守和維護制度。這里所說的激勵要包括獎勵和懲罰，如企業考勤制度的制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同時，員工全勤也可以采用一些獎勵措施。
企業領導機制建設
企業領導體制是領導方式、領導結構、領導制度的總稱。企業領導機制是企業制度文化的重要內容，一個好的領導體制，可使企業管理者形成一致的目標，產生強烈的動機為之努力，并能在員工中產生較強的號召力和影響力。
企業領導方式
人們常說，企業文化就是領導者文化，這句話雖不科學，但我國企業中確實普遍存在著這樣一種現象。在我國企業運行中，領導者的示范作用對企業的發展產生著很大的影響。因此，在推動企業制度文化建設的過程中，要注重對企業領導方式的培養。提倡民主、公正、科學的領導方式，反對獨裁、專制、富于表面的領導方式。通過對領導方式的培養，在企業中樹立良好的工作氛圍，以領導者科學的領導方式帶動全體員工積極、高效、團結的工作態度的養成。
企業領導結構
從企業領導結構建設方面看，要盡可能多地完善公司法人治理結構，并建立起完善規范的權力制衡機制。法人治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構。它主要由股東大會、董事會、監事會和經理四部分組成。
法人治理結構的建立應當遵循以下原則：
法定原則
公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務，凡是法律有規定的，應當遵守法律規定。
職責明確原則
公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使、整個功能的發揮。協調運轉原則
公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。
有效制衡原則
公司法人治理結構的各部分之間不僅要協調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。
另外，公司的權力制衡難以實現的根源之一就是集權和專制，專制就意味著權力的高度集中，權利集中必然會導致權利濫用，當權者的一句話就可決定企業的命運，這顯然是非常可怕的。客觀來講，只有權力才能制約權力；只有放權、分權，才可能實現真正的監督，法令、制度和規章才可能真正貫徹落實。因此，企業在建設制度文化的同時，要盡可能多地完善公司法人治理結構，建立完善規范的權力制衡機制，堅持以權制權、以監制權，從而實現權力的制衡，只有這樣才能真正實現企業決策和管理的民主化、科學化。
企業領導制度
企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。因此，要加強企業領導機制，首先就要完善企業領導制度。制度能規范人的行為，領導制度則能規范領導在管理中的行為，提高其管理效率。企業組織機構設計
企業組織機構的設置依賴于企業規模的大小、生產經營的復雜程度和管理的特點，使管理能夠盡可能有助于實現各項制度規定中的功能。科學的組織機構的設置需更多地傾向于分權化，通過權利下放增強部門工作的自主性、靈活性和創新性，最大程度地發揮部門成員的作用，以提高管理的效率。同時，以信息管理系統聯合各個部門，一方面可以達到資源共享的目的，另一方面能夠快速地根據信息協調相應部門予以配合，便于部門之間的協作運行，一定程度上可以減少企業內耗。具體應把握以下幾個原則：
組織機構的設置要與企業的發展戰略相結合。
不同性質企業的組織機構必然是不同的，企業組織機構設置的目的是為了更合理的利用企業的現有資源，以達到整體利用最優的目的。由于企業性質不同，也就決定了主要資源的分配方向不同，進而也就決定了組織機構設置的不同。
組織機構要根據企業外部環境的變化而變化。
企業組織機構不是一成不變的，它要與企業環境相適應。科學的組織機構只能在特定的環境下推動企業的發展，因此，組織機構的設置要隨著環境的變化而變化。
組織機構的設置需要合理的人員控制界限的配合。
企業在設置控制界限時，應結合人員素質、職務內容、溝通渠道、追蹤控制等方面來綜合考慮。
大型企業集團如何開展制度文化建設？
企業集團的制度文化建設，除了要做好企業管理制度、領導機制和組織結構等常規建設外，還需要考慮到集團的一些特點。集團公司的制度建設除了要對集團公司（總部）發生作用，還要對集團各成員結構予以充分考慮。
要基于集團要求全面考慮、統一設計。
集團制度建設要反應出作為一個共同集體的統一性。如果完全忽視集團文化建設對企業集團所屬各成員機構的要求，不考慮在各成員機構的文化建設中作統一性的規定，各成員機構在自身的企業文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮集團有一個統一的“魂”，各成員機構展示的制度各不相同，那么，企業集團的統一管理可能就要受到影響，企業集團給人的感覺會是“散”的，一個集團兩種制度也會造成內部的不公平，很可能出現所謂的“集”而不“團”的情況，對企業集團的整體利益大有損害。
要充分考慮成員機構的特性和需求。
在集團制度文化建設中，牽涉到的企業不止集團公司（總部）一家。他們各自都有自己的業務方向，有自己的利益訴求，有的成員機構處于不同的地域、有不同的文化背景，有的企業還是獨立的法人單位。如果將企業集團各成員機構當作集團公司（總部）的內在組織機構，像對待內部的部門一樣對待各成員機構，像要求內部的部門一樣要求各成員機構，對他們的個性和特質視而不見，忽視他們的內在要求，很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發揮各成員機構作為一個獨立的主體所應具有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但內在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內，其結果必然是各成員機構要么是出現反彈，為創造一個新的環境而開拓道路，要么是繼續受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協同效益。因此，集團制度文化建設要考慮各成員機構的特性和需求。
要分層設計，滿足不同層次需求。
制度文化的建設既要考慮到集團公司的統一性，又要考慮到子成員結構的個性化；既能滿足在集團要求層面的高瞻遠矚，又要能保證在基層的落地生根。不同的層面對制度規范的需求不同。同樣的制度，在集團層面可能是原則性的要求。比如，關于安全的核心價值觀，在集團層面的要求是提倡安全文化，在二級部門或者三級部門就應形成具體的操作流程和規范，基層員工能理解，便于實施。
要考慮并購重組企業的特點，做好文化融合。
從20xx年開始，中央企業經過多次并購重組，形成了一些跨行業、跨領域、跨地域的大型企業集團。因為業務所涉及領域較多，企業集團下屬分支機構越來越多，內部溝通不暢，信息傳遞損耗等使得企業效率越來越低，承受著“大企業病”的折磨。而要獲得企業并購所應達到的良性循環，關鍵在于管理，集團需要實現有效的管控，有效的管控背后，是能夠產生競爭力的集團文化。
并購重組后，企業文化的融合一定要通過管理機制落到實處。文化是很實的一個東西。在管理機制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關心的問題越實際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，基層的員工才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加10塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關系？所以文化這個東西一定要把它落實。
譬如，攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，就特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到鋼管廠中。其具體做法：一是在充分尊重被兼并企業原有文化傳統的同時，堅持攀鋼文化的統一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范，“用一種聲音說話”；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業，“用一種方式做事”；三是通過干部交流輻射攀鋼文化，強化典型帶動和氛圍感染。通過這一系列工作的開展，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業兼并重組的成功。
一個制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時，但永遠做不到讓員工在8小時之內都盡心盡力、高效率為企業工作，只有制度文化能做到這一點。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。因此，在強化制度、強化規范、推進科學管理的基礎上，不失時機地加強企業制度文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，才能在較短時間內全方位地提高企業管理的水平，盡快實現從傳統管理到現代管理，從經驗管理到科學管理的制度型企業的升華
企業文化與制度13
第一章 總則
第一條為加強公司企業文化管理，塑造推動公司發展的企業文化，規范企業文化建設管理工作，培育良好的企業文化氛圍，促進企業文化建設工作健康有序發展，鼓舞和激勵公司員工，特制定本制度。
第二條本制度對公司企業文化管理的內容與實施做出規定，是公司開展企業文化工作的依據。
第三條本制度適用于公司總部及下屬子、孫公司的企業文化工作。
第二章 企業文化管理機構
第四條公司企業文化組織機構設領導小組和工作辦公室。領導小組由總經理任組長、分管（協管）領導任副組長，成員由公司下屬各單位、部門負責人組成。工作辦公室設在綜合管理部。各子公司成立相應的企業文化建設工作辦公室，并設立企業文化建設專責人。
第五條公司企業文化建設領導小組的職責是審定企業文化建設整體方案，審定企業文化建設的近期目標和長遠規劃；
綜合管理部的職責是策劃企業文化建設的整體方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工作。各基層單位企業文化建設工作辦公室及專責人的職責是推進企業文化理念的具體落實和信息反饋工作。
第六條公司綜合管理部是公司企業文化建設的歸口管理部門，負責協調、審核、指導其他各單位、部門的企業文化建設管理工作。其主要職責為：
1、制定公司企業文化管理制度；
2、制定公司企業文化發展規劃；
3、制定公司企業文化年度工作計劃；
4、制定公司對內對外宣傳規范，并監督執行；
5、組織進行對公司企業文化重要議題的相關研究；
6、開展公司對內對外企業文化宣傳，組織公司企業文化活動；
7、公司企業文化培訓的組織、考核、管理、培訓效果評估；
8、審核對外宣傳內容，指導各單位、部門開展企業文化活動。
第七條公司將企業文化建設情況納入各單位、各部門的`績效考核范疇，各單位、各部門負責人為本單位、本部門企業文化建設的責任人，并設立企業文化專職或兼職管理人員，其具體職責為：
1、制定建設計劃，協助企業文化在本單位、本部門的建設、推廣、宣傳。
2、協助綜合管理部落實文化建設工作，合理安排，保證員工參加公司組織的各項企業文化活動時間。
第三章 企業文化理念管理
第八條公司企業文化理念是指：公司的企業愿景、企業使命、核心價值觀、經營哲學、管理思想等企業文化核心內容。
第九條公司綜合管理部是公司企業文化理念管理的執行機構，綜合管理部應充分調研國內外先進企業文化，總結大通的經驗和特點，研究制訂符合公司發展戰略的企業文化核心理念。
第十條綜合管理部在開展企業文化工作中，應深入實際調研分析，了解員工的思想動態，分析公司所處產業的特點，廣泛聽取各單位、各部門的意見和建議，提煉公司企業文化的核心思想，使公司的企業文化理念能夠切合企業實際，對公司的發展起到重要的推動作用。
第十一條各單位、各部門應為公司綜合管理部的工作提供充分支持和密切配合，積極提供建議和意見。
第十二條公司企業文化建設領導小組負責對公司企業文化理念進行審議和確定；
企業文化建設領導小組審議確定的公司企業文化理念將作為公司企業文化工作開展的依據。
第四章 企業文化制度管理
第十三條公司企業文化制度是公司企業文化理念的表達和規范，必須與企業文化理念保持一致。
第十四條公司的企業文化制度系統涵蓋下述三個領域：
1、企業文化核心理念規范。該制度對企業文化核心理念進行設計，是企業思想文化塑造的基礎；
2、企業員工行為規范。該制度對企業員工行為規范進行了設計，是企業行為文化塑造的基礎；
3、企業風俗文化制度。該制度在對內工作上，對企業教育培訓、禮儀儀式、服飾、體態語言、工作場所相關規范做出規定；
在對外工作上，對企業營銷觀念、服務規范、公共關系、銀企關系、公益活動、文化傳統做出規定，是企業風俗文化塑造的基礎。
第十五條綜合管理部是公司企業文化制度的編制和監督機構。相應管理制度經公司企業文化建設領導小組審批生效后，綜合管理部負責推動落實。
第五章 企業文化器物管理
第十六條企業文化器物是公司企業文化的外在表現形式。通過對相關器物的設計，可以直觀、生動地表現公司企業文化的核心思想。
第十七條企業文化器物系統包括如下內容：
1、公司vi 系統（企業形象識別系統）；
2、企業象征圖案；
3、企業宣傳標語；
4、企業吉祥物；
5、企業之歌；
6、企業容貌。
第十八條公司企業文化器物系統應用范圍包括：
1、辦公用品、事務用品；
2、企業證照、文件類；
3、交通運輸工具類；
4、指示、標識類；
5、廣告展示陳列類；
6、商品及包裝類；
7、服飾類；
8、公司出版物；
9、公司禮品；
10、公司網頁；
11、其他。
第十九條綜合管理部是公司企業文化器物的設計管理機構，綜合管理部在充分聽取相關意見后，組織設計單位對企業文化器物進行設計。各項設計經公司企業文化建設領導小組審議認可，綜合管理部負責推動落實。
第六章 企業文化實施管理
第二十條綜合管理部負責推動公司企業文化的實施，組織開展公司對內企業文化宣傳工作。
第二十一條各單位、各部門在開展對內對外宣傳工作時，必須充分考慮到公司企業文化的要求，不得違反公司企業文化相關規定。綜合管理部負責對公司各部門宣傳工作進行監督和指導。
第二十二條各單位在開展對外宣傳時，必須將宣傳內容上報公司綜合管理部審核，并會同綜合管理部開展工作。
第二十三條綜合管理部應協助各單位做好企業形象推廣工作和企業標志標識使用規范的檢查工作。
第二十四條為更好地培育、塑造公司企業文化，綜合管理部應組織開展豐富多彩的企業文化活動。
第二十五條各單位、各部門可以提議開展企業文化活動，由綜合管理部研究并提案，公司分管領導審批后，綜合管理部組織開展活動，或協助分公司開展活動。
第七章 附則
第二十六條本制度由董事會負責解釋、修訂。
第二十七條公司下屬各單位遵照本制度制訂相應實施細則。
第二十八條本制度由董事會審議通過后頒布實施。自頒布之日起，其他同類條款同時廢止。
企業文化與制度14
企業文化是企業在長期的經營管理活動中所形成的企業共同的價值觀。行為方式。行為規范，企業文化管理被普遍認為為企業管理的最高層次；企業制度是企業人為制定的帶有強制性的行為規范，企業的制度化管理是企業管理高效。規范的標志和保障，那么企業文化和企業制度到底是一種什么關系呢，企業在經營管理中該如何處理企業文化和企業制度之間的關系呢？
一、 企業文化和企業制度的關系。
1、企業文化沒有強制力，它是軟性的，靠員工自覺來運行，企業文化我們可以把它認為是企業經營的道德規范，員工行為違反企業文化，會遭到輿論的譴責；而企業制度具有強制力，它是剛性的，它的正常運行要有強制力來保證，企業制度我們可以把它認為是企業的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰。
2、企業文化和企業制度之間存在辨證統一的關系，既有統一，也有對立。統一面表現在企業文化和企業制度都是企業正常經營管理所必須的，就像社會治理既需要道德規范，但也需要法梢謊？而且法律所規定的都基本上符合道德規范的，同時兩者都具有一定的穩定性；對立面主要表現在他們對企業經營管理所產生作用的方式不同，一個行為符合企業文化，但不一定符合企業制度。同樣符合企業制度但不一定符合企業文化。
3、 企業文化是企業經營跨越騰飛的基礎，而企業制度是企業經營管理穩定。規范。持續。高效的保障。
企業文化通過全體員工的.共同的價值觀和行為規范，可以使企業生成強烈的認同感。凝聚力，同時對企業的戰略。策略可以形成良好的溝通環境和默契；企業制度通過強制力的保證可以使員工在企業制定的游戲規則里行事，長期形成習慣，使企業經營管理規范和高效，企業制度的相對穩定性又能使確保經營管理穩定和持續。
4、好的企業文化能促進企業制度化建設和管理，反之壞的企業文化卻妨礙企業制度化建設和管理；好的。符合企業實際的企業制度能促使好的企業文化形成，不好的。不符合企業實際的企業制度卻會導致企業形成不好的企業文化。
如果一個企業形成員工遵守企業制度的企業文化，那么企業的制度化建設和管理就容易進行，如果企業形不成員工遵守企業制度的文化，那么就會對企業的制度化建設和管理形成障礙，甚至使企業制度化建設和管理無法進行；好的。符合企業實際的企業制度有利于員工形成共同的價值觀和行為規范，但是不好的。不符合企業實際的制度卻容易讓員工意識混亂，對員工形成共同的價值觀和行為規范不利，甚至離心離德。
5、企業文化應指導企業制度化建設和管理，企業制度應去規范企業文化。這就是要保持企業文化和企業制度的一致性。
二、那么企業在企業的經營管理活動中該如何處理企業文化和企業制度的關系呢？
1、首先不要把企業文化和企業制度混為一談，要知道兩者之間的區別。
2、 要知道企業文化和企業制度對企業經營管理的重要性，企業文化和企業制度不是那個比那個重要，而是同樣重要，要堅持兩條腿走路。
3、企業提出的價值觀和口號。目標和希望如果沒有融入員工的思想和行為就不能稱其為企業文化，但是企業可以將他們通過企業制度的形式固定下來，通過細化到制度融入到員工的思想和行為從而形成企業的文化。
4、企業要建立相對開放的企業文化，歡迎各種先進文化融入企業文化，但是企業的＂根本大法＂（對企業的整體制度進行指導和制約的制度）要相對保守。
現在企業不斷的從別處引進職業經理人，但是中國又出現一種職業經理人一般不會在一個企業停留太長時間的情況，這樣就出現了這些職業經理人的引進，不僅會給企業帶來一些先進的文化，但同時會出現對企業的戰略和制度帶來一定影響，如果兩種文化的沖突上升到企業＂根本大法＂的高度，就會對企業帶來災難性的影響。所以企業即便是引進職業經理人，企業也可以學習他引進的先進文化，但是必須要求他的行為要受企業＂根本大法＂的制約，不能讓他的行為踐踏企業的＂根本大法＂。這樣才能確保企業戰略的連續性和企業經營管理的穩定性。
5、企業文化有好壞之分，所以企業要對自己的文化經常進行檢討。好的文化要發揚，但是壞的文化要拋棄，就像有的企業中的愛崗敬業的文化，那就要發揚，并且用制度的形式固定下來；不好的就像時間觀念差，效率低下的文化。企業就要用制度的強制力去扭轉，比如一個工作要求什么時候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何處理。開會經常遲到，影響會議議程進行的要按照制度去處理。通過制度去扭轉不好的文化，使其向好方向發展。
6、制度也有好壞和合適不合適之分，所以企業也要經常對制度進行檢討。能夠促進企業形成好文化的制度要保留和發揚，比如能夠幫助企業形成良好的溝通環境的制度等；但是防礙企業好文化形成的制度要修改。
7、企業文化有主文化和次文化的分解，企業制度有＂根本大法＂和部門制度的區別。這樣就要求企業在進行文化建設和制度建設時，要進行相互對應。主文化要與＂根本大法＂相適應，次文化要與部門制度相適應。這樣企業的文化建設和制度建設就會出現協調性，減少許多矛盾。
8、 用先進的企業文化來指導企業的制度化建設和管理，用先進的制度來促進優秀文化的形成。
9、企業的先進優秀文化要用制度的形式固定和發揚。企業制度要為企業文化做好服務。
10、企業文化和企業制度需要企業設立專門的部門來管理。企業可以通過企業的報紙。雜志等作為企業文化建設的載體。
企業文化與制度15
有人爭論企業文化與企業制度哪個更重要，其實企業文化與企業制度的邏輯關系是雞生蛋蛋生雞的關系。我們說究竟是先有了雞還是先有了蛋？其實這個邏輯的中心或許并不是在誰先誰后的問題。無論是雞在先還是蛋在先，無論是蛋還是雞，總是會生生不息無限擴大的。如果用這種思維來處理事件只有一個結果就是：問題被無限的放大，直到變成一堆蛋和一群雞！
企業員工是存在惰性的，需要施加兩個力。這兩個力就是企業文化和企業制度。企業文化是企業的經營理念、價值觀念、社會責任、經營形象等的總和，是企業個性化的根本體現，是企業生存發展的靈魂。企業制度指企業的各種行為規范和規章制度，良好的制度可以助力企業的快速發展。企業文化與企業制度之間是相互融合、相互促進、相互交替的關系，也就是說它們雞生蛋蛋生雞式的邏輯關系已經進入無限循環。
企業文化就是一種柔性的管理手段，而制度是剛性的，文化和制度并存于企業，它們這種雞生蛋蛋生雞的關系在于你中有我，我中有你，軟硬結合，剛柔相濟，這樣員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。企業文化補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸性，企業制度則提升了員工的貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。所謂剛不可久，柔不可守。企業文化沒有強制力，是靠員工自覺來執行的，企業文化我們可以把它認為是企業經營的道德規范，員工行為違反企業文化，會遭到輿論的譴責；而企業制度具有強制力，它的正常運行要有強制力來保證，企業制度我們可以把它認為是企業的法律,員工影響或違反了企業目標的動作或行為，就要受到懲罰。
首先，制度可以生成企業文化，制度的形成保證了企業宗旨、企業精神、核心理念與價值觀的實現。一個沒有好的管理制度的.企業，它的企業文化也是混亂的，亂哄哄就是它的企業文化。如果有人說某一個企業的企業文化非常好，那么相應的，這個企業的管理制度肯定是嚴明的、規范的、得到員工擁護的。其次，企業文化可以生成制度。企業文化提出來時口號非常響亮，如何落實？文化理念本身需要規范才能著地。文化理念的東西要真正付諸實踐，必須衍生成具體的制度，如果不能衍生成具體的制度，這樣的一個理念肯定是不行的。企業文化強勁的公司，都是明確地向員工指出企業的制度。企業文化要真正起到驅動員工積極工作的效果，就必須和每一個人的具體利益直接牽連起來！自然，這其中的直接媒介，就是企業的制度或者規則。
健康的企業文化需要有一套健全的管理制度來做支持，健全的管理制度也需要有健康的企業文化來推行。沒有文化的企業制度會導致人的機械化，沒有制度的企業文化會導致企業停滯不前。企業文化和企業制度不是哪個比哪個重要，而是同樣重要，兩者相輔相成。制度與文化應相互補充與協調。企業制度與企業文化對于一個企業來說都非常重要，二者缺一不可，只有這樣企業才可以平穩的向前發展。所以，企業文化和企業制度基本上可以稱作兩駕并駕齊驅的馬車。我們需要平衡使用“軟實力”和“硬實力”。“軟”是軟到員工的心里，讓員工覺得得到了所需要的，付出是聰明而值得的；而真正的“硬”也是硬到員工的心里，讓員工覺得必須要遵守。既要講“軟”道理，也要用“硬”規則，二者巧妙結合，效果自然會好。
我們要向海爾、聯想、遠大空調等優秀企業學習，這些企業通過企業文化與制度的建設取得了非凡的業績。企業文化與制度的建設應當引起我們的重視。但我們不要陷入雞生蛋蛋生雞的詭辯游戲，真正重要的問題是能否真誠的建設成富有特色的而不是口號式的企業文化與制度，這便需要廣大員工艱苦的努力。尤其是企業領導，在管理中不能給人感覺“一會軟、一會硬”的混亂感覺。之所以會出現混亂，往往是因為領導的情緒化，領導缺乏內在的一致性：當心情好的時候，對員工的不合理行為常常“寬大處理”，說幾句話就完了；而心情煩躁的時候，對同樣的不合理行為則會“狂風暴雨”一通。原本不管是“軟”還是“硬”，都是為了讓員工懂得行為規則，學會自我控制；但這樣情緒化的“軟硬兼施”，只會讓人覺得行為結果取決于人的情緒，與自己怎么做無直接關系。說到底，這還是一個“一致性”的問題，不僅“硬”要強調一致性，“軟硬兼施”也要講究一致性。
【企業文化與制度】相關文章：
企業文化與制度07-22
企業文化與制度[經典]07-23
（經典）企業文化與制度07-23
企業文化與制度15篇(薦)07-24
企業文化管理制度01-05
企業文化與制度集錦[15篇]07-23
企業文化管理制度(15篇)01-30
公司企業文化管理制度04-03
企業文化建設管理制度02-18